为什么，近一个世纪以来，美国一直是世界强国?为什么，一个自然资源并不怎么丰富的国家—德国，却能多年统居世界第一出口大国的地位?为什么，肯德基一个小小的炸鸡腿，却能炸入世界企业500强?
以上的这些为什么，不管是国家还是企业，他们都有一个共同的特点—善于搞标准化的建设。笔者认为：一个没有标准的国家是没有希望的国家，同样，一个没有标准的企业也是没有希望的企业，国家的标准是什么?就是它的各种法律法规。企业的标准是什么?就是它的各种规章制度及各种工艺流程。
实践证明:不管是国家也好，企业也好，我们都不难看出，标准化建设对于一个国家乃至企业的发展和强大多么至关重要。
现在重点来谈谈我们自己的行—中国洗染行业,中国洗染行20多年的高速发展.速度是相当惊人的，根据中国商业联合会洗染专业委员会所做((2013)《中国洗染行业发展报告》报道，截止2013年，全国洗染网点数量25万个，从业人员数量115万人，经营产值700个亿，而倒回去20多年，其在全国的洗衣店数仅有3000多个，从业人员3万人不到，产值忽略不计，20多年的间隔时间行业发展反差之人，真令人不可思议?是什么原因造成20多年前后经背状态这么大的反差?归根到底还是经济发展，人们对生活质量需求的提高。
十六年前，从国家层面加大了对行业管理和扶持的力度，具体采取了以下措施：一是从国家层面(商务部、环保总局、国家工商总局2007年7月联合颁发了《洗染业管理办法》)，各地方有关部门也相继颁布了行业管理的各种法规性文件，使洗染行业的市场趋于规范;二是成立了全国性的洗染专业委员会及地方协会，加大了组织对行业的协调控制能力;三是重视了行业的技术培训和交流，采取了许多办法提高从业人员的持证上岗率和实操水平;四是制定了行业从业者的职业技能标准，并加大了职业技能的培训和认证考核工作。以上这些措施对行业规范化、职业化、专业化、持续化发展和改变行业面貌起到积极的推动作用。但鉴于行业自身发展的初始阶段起点太低，经营中粗陋的东西沉淀得又太久太深，紧靠几个措施就让运营的“不良惯性和非职业表现”嘎然而止，也是不现实的。
十六年来，行业内整体的品牌识意开始得到加强。首先，一些从业者在为自己企业如何提高品牌认知度、如何加快市场占有率、如何做大做强自己，开始做规划，做推广。
但有些做法却显得太虚了一些，最明显的有三种表现：一是空喊“超越”的口号，这种纯精神追求的经营模式是要受到市场唾弃的：
二是玩“商业”包装。明明是土生土长的国内企业，非要给他冠一个什么美国、西班牙、法国的国籍或取一个洋歪歪的名字，搞“土洋结合”，实际上是蒙骗顾客。笔者就遇到一次这样的经历，一个做奢侈品护理的新店开业，邀请我去捧场。去后总的印象是;店堂小巧紧凑，但装修给人很有档次。车间在一个车库内，上面自搭建阁楼住人，下面摆一台开启式干洗机，一台家用洗衣机，一熨烫台。车间与门店的反差就己经让人觉得很不对劲了，再看了主人发送的宣传资料后，就更让人觉得不舒服，店名洋歪歪的不说，资料上公司简介曰:本公司的工艺技术源自西班牙，有八十多年发展历史，在国际上受到众多品牌服装公司青睐，在国内有众多的客户……。我看完简介脑子是一片空白—因为这个老板在开店之前仅在笔者公司一个门店实习了一个月左右:
三是搞断章取义式“连锁”经营模式。需要说明一点是，连锁加盟经营模式是从国外舶来的，这种模式本身是不错的，但进入中国后，大多都发生了变异，别人是“品牌输出+技术输出十管理输出(管理输出的核心点就是标准输出)，而我们往往是把关键的、也是重要的“管理输出”删掉了!结果，我们的家鞥你连锁店开的不少，而店与店之间，在产品品质、服务品质、经营管理水平上差距甚远，“连的起，锁不住”的问题十分突出，最终导致消费者对品牌的不认可，有一个事实可以给我们一些启示：同样是搞加盟连锁的肯德基，在中国市场加盟连锁的店有3000多家，私下里却很少听说加盟商有“转让”的，而我们洗染业的加盟店，“转让”却是太平常的事，有些店甚至是多次易手，这种现象与肯德基形成鲜明的反差。原因何在?这一点值得我们做加盟连锁公司深思!
从现代企业经营来看，一个企业要做大做强，精神的追求是需要的，精神追求表达出经营者的一种愿望，你如果连基本的愿望都没有，你就没有目标，那你还做什么生意?同样，现代企业的运营，商业包装也是一个重要的要素，传统的那种“洒好不怕巷子深”的运营观念己完全不符合现代商业的运营规律。再就是，商业模式的问题，商业模式在现代企业运营中它的重要性己经上升到一个相当的高度，现在通行的一种说法:商业模式设计好了，你的运营成功率就有了60%的把握。
至此我想说明两个问题:一是我们需要“精神追求”，需要“商业包装”，但不能为“精神”而“精神”，为“包装”而“包装”，这样可能要把我们引入到虚无的境地，使我们的经营误入歧途:二是“连锁”加盟模式是一种很好的商业模式，但它的精髓是“三个输出”(品牌输出+技术输出十管理输出)，如果只是弓I用前两项，虽可以短期内让连锁管理公司获得较好的利润，但长期而言，对消费者，对加盟投资人，对连锁加盟管理公司自身都会造成伤害。
如果把这些年行业流行的一些运营模式用一座建筑比喻，它们各自在建筑里的定位应该是这样的：“精神追求”运作模式就像座人楼的日标定位;“商业包装”运作模式就如建筑的外立面结构和色彩;“商业运作模式”就犹如整个大厦的功能定位.我们可以把建筑一个大厦时要考虑的主要要素，与我们行业的主要运作模式进行对比，可以看出：一个大厦建筑时至少有两点—也就是基础建设要素及结构要素。根据它们各自的作用，它们对比的模式应该是这样的：大厦建筑的基础要素=我们行业里的标准建设要素，大厦的结构建设要素=我们行业里的工艺技术要素。通过这种等同比喻，在大厦建设的多种
要素中孰轻孰重，在行业运营要素中孰轻孰重，就使我们一目了然了。
说到标准，我们行业的一些现象很值得我们深思：为什么我们行业的纠纷率一直居高不下?为什么我们没日没黑的干却很难得到客户的6该和认同?为什么我们的成功周期特别漫长并很难做大做强?为什么我们的收费己经很低廉了，而客户却再而三砍价?笔者认为：这一切的为什么，核心的原因就只有一个—标准化建设及管理缺失所致。试想，如果我们有一套完整的洗涤工艺技术标准和接件流程标注，我们还会有哪么多纠纷和投诉吗?如果我们有一套以工艺技术标准为依托的价格标准，我们还会在收费时被客人左右，一降再降，作践自己吗?如果我们设想的前两个“如果”条件都成立了，我们作为服务者的形象还会经常被人萎化吗?还会出现苦苦经营却无钱可赚的状况?答案是：不可能完全避免，但可以大大降低和大大改善。
标准化建设是企业成功的根本保障。标准化怎么建设.企业应该根据自身的情况而定，根据洗染行业现状，笔行认为：标准化建设应该分为两部分来做，对于那种个体经营或小型经营体而言，它起码应该建设几个这样的常规标准：1、工艺技术标准;2、材料及设备管控标准;3、接件流程标准;4、价格标准;5、服务标准;而对于那种有一定规模或想做大做强的企业，除了需要有小型经营体的常规标准外，它的标准化建设就因该是个更加完整的大系统了。这个大系统它起码还应包括以下这些标准：企业核心价值理念标准、人力资源培训标准、薪酬和激励机制标准、员工守则标准、岗位职能标准、VI识别系统标准、客服流程管理标准、财务管理标准、采购流程标准、品质管控流程标准、物流流程管理标准、安全生产管理流程标准、危机处理流程标准、内部协调沟通流程标准、决策流程管理标准等。
中国的洗染行业，经过近20多年的高速发展，自身也到了一个必须变革的关键时刻，再加上现在异军突起的网络运营模式的强势冲击，我们一些传统的经营观念，运营模式的改革己到了刻不容缓的境地。所幸的是，行业内对大形势的把握还是比较准确的，各企业的改革己风起云涌。追求更新的商业运营模式，追求更新的管理模式势必会成为企业改革的终极目标。但在此，笔者要提醒业内的同仁们，如果你真的想使你的企业做大做强，让它走的更远，在做新的商业模式规划时，请务必做好两个基础工作—核心技术的提升和企业的标准化的建设。
还是用那句本人信奉的老话作为这次“浅谈”的结束语;没有标准的国家是没有希望的国家，同样，没有标准的企业也是没有希望的企业。